在融资平台公司重组整合中，常用的一种模式是国有资本投资公司、运营公司的模式。这种模式下，常设立或改组一家国有资本投资公司或运营公司（统一简称“国投公司”）作为集团总部，然后推动国有企业重组整合，形成集团化发展模式。

这种模式能够最大化形成集团效应，对于整体实力不足、资产规模不够的区县级企业来说效果更为明显，对于融资主体增信、丰富融资渠道、增强融资能力有较为明显的作用。

但在实际工作中，有些国投公司往往形似而神不似，穿新鞋走老路，名字换了但模式不变，整体上换汤不换药，干的还是老一套，仍然在债务风险加大、融资能力不足、经营能力薄弱的泥潭里走不出来。

01

实际上，很多城投公司等平台类公司改组为国投公司或者新设国投公司后不仅没有起到应用的作用，甚至还出现了混乱状况。主要表现在：

第一，机关化与官僚化。作为集团化管理的总部，国投公司下辖数量众多的各级子公司。各级子公司都有具体的生产经营工作，但国投公司总部没有。找不到存在价值的国投公司却在官僚化上走的比较远，三定方案比较宽松，要部门、要编制、要人员、要权力，能要的都要，但价值在哪里呢？

对上级来说，国投公司更像是上传下达的夹层公司，没有决策能力也没有管控体系。对下级公司来说，国投公司更没有存在感，除了融资似乎没其他价值。

第二，空心化与混同化。国投公司总部作为总部不从事具体生产经营活动，既不是搞建设，也不是做产业，业务都是各级子公司来承担，总部逐渐就空心化，除了管控啥也没有。面对这种情况该怎么办？

有些国投公司就想起来做业务了。做什么业务呢？就是也做一块具体的业务，比如工程建设、产业运营等，这成为集团的“自留地”，拼命抓一块具体业务，认为这是救命稻草，是体现集团总部价值的有力证明。

岂不知，这不仅不是集团总部的价值，这还是混乱之源。这样的状况实际上会出现“母子争业务”这种混乱状况，总部、子公司定位不清、主业不明，导致集团不但没有1+1>2的效果，甚至可能造成极大的内耗。

02

国投公司既不能没有业务也不能跟子公司争业务，这就让人困惑了：到底国投公司是干什么的？主责主业该如何界定？

这就涉及到如何理解国投公司。国有资本投资公司、国有资本运营公司合称“两类公司”。《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》明确界定：“国有资本投资、运营公司均为在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。

公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营活动。”从这个描述可以很清楚看出，国有资本投资公司、运营公司必然是一级公司（出资人是政府或国资监管机构），其主要的功能是国有资本运作，而不会从事生产经营活动，与产业集团完全不同，不能实体化，也不能抓具体项目、具体生产经营工作。

显然，从上述描述上看，国投公司的定位是资本运作平台，其主责主业是资本运作，而是不具体的生产经营活动。

所以空心化的国投公司一定是没做好资本运营业务。与子公司争业务的国投公司一定是没弄清楚自己的主责主业。

事实上，国投公司总部和子公司之间的关系及运作是三个词：发展集团化、资本平台化、子公司实体化。

发展集团化是指国投公司及旗下的子公司形成了1+N的集团化发展模式。这种发展模式下，总部承担的实际上是公共职能，形成内部的资源、品牌、资金、人力等关键资源与能力的共享，支持各子公司的业务拓展。

各子公司承担的是业务经营管理职能，也就是围绕子公司的主责主业全力完成经营管理目标，实现业务的高质量发展。因此，这种模式下，总部是做资本的，子公司是做业务的，二者不能混同。

资本平台化是指国投公司的资本运作要形成平台化思维，一方面要构建专业化的资本运作模式、运作体系、运作队伍，形成国有资本运作的专业平台。但这个平台不是传统的融资平台，而是资本运作平台。

这个平台一方面要围绕集团内子公司的业务经营开展资本运作，实现产融结合。同时，平台一定要整合资本的功能，也就是面向集团外的资源整合、资产并购、资本运作，形成平台的内外资本循环。

子公司实体化是指重组整合中要坚决消灭壳公司，要实体化。实体化公司是要围绕着主责主业进行市场化经营，构建市场化经营机制，明确各公司的经营目标，并建立科学有效的激励约束机制，从而推动业务高质量发展，不断提高经营效益，构建产业竞争力，为资本运作提供优质项目、充沛的经营现金流，与总部的资本运作相融合形成良性的产融结合模式。

03

国投公司如何才能成为专业的国有资本运作平台呢？资产是基础，资本是关键，推动资产资本化是核心。

从发展模式上看，国投公司要摆脱传统融资平台以融资为核心的发展模式，要形成以资本为核心的发展模式。传统的融资平台，是以资产本身为核心，不断通过资源资产化等方式来做大资产规模，以资产为核心进行融资，显然，融资渠道非常有效、融资能力也容易碰到天花板。

而以资本为核心的发展模式，不断推动资产的资本化，然后推动资本的证券化，加快资本流动，提高资本收益，最终形成资源-资产-资本-资金的良性循环，让国投公司真正成为资本运作的专业平台。

国投公司必须要对资产进行有效的经营管理。这是要下功夫的。

资产必须要做好管理。一方面，要对现有的存量资产进行全面整理、分析、分类，明确公益性资产、可经营资产的种类、分布以及具体的情况，为资产的资本化奠定基础。另一方面，一定要对投资项目形成的新资产保持足够的敏感，在项目的策划、项目的投融资模式设计等环节就要充分考虑资产的未来效益。

同时，国投公司必须要做好资产经营。存量资产放在那里是自己产生不了价值的，必须要有资本手段来实现存量资产的资本化，对于国投公司来说，资产资本化面临着产权不清晰、手续不健全、资产性质不明确等各种问题，但资产资本化必然是趋势。

最新的19号文指出了存量资产盘活的七种方式：基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）、规范有序推进政府和社会资本合作（PPP）、积极推进产权规范交易、发挥国有资本投资、运营公司功能作用、探索促进盘活存量和改扩建有机结合、挖掘闲置低效资产价值、支持兼并重组等其他盘活方式。这其中方式本质上都是以资本模式进行资产经营，提高资产价值的模式，对国投公司来说具有重要的指导意义。

资本运作是国投公司的主业，所以在资产资本化的模式下，国投公司要承担国有资本结构调整、推动国有资本合理流动的战略任务。新平台要围绕着国有资本结构优化、国有资本合理流动两点来推动国有资本的进退留转。

一方面，要实现国有资本进退有道，进入新的战略产业，退出没有竞争力的传统产业、淘汰落后产能，剥离无效、不良资产。另一方面，要通过混合所有制改革等方式吸引社会资本，积极进入多层次的资本市场，推动上市，加强股权管理，实现国有资本合理流动、有序进退。